DNA FATER: "GROWING FOR A BETTER LIFE"

ASCOLTO E ATTENZIONE PER LE PERSONE AL CENTRO DELLA FILOSOFIA FATER
di Matteo De Leonardis, Responsabile Web Marketing e Social Media SGB Humangest Holding

"Noi siamo il miglior luogo di lavoro possibile. Generiamo crescita di valore per i nostri brand e le persone"
.
Il biglietto da visita di Fater è fortemente ambizioso ma ricalca pienamente mission e vision di un’azienda sempre all'avanguardia, leader di mercato nei propri settori di riferimento in Italia e nel mondo.
Fater, fin dalla sua fondazione, ha seguito un processo di crescita costante nel tempo, grazie al lancio di prodotti di alta qualità che, attraverso marchi noti a tutti, sono entrati a far parte del quotidiano di tantissime famiglie nel mondo
. Abbiamo avuto il piacere di parlare di tutto questo con Gianluca Nardone, Human Resources & Organization Director dell’azienda, nel corso di una lunga chiacchierata che, oltre una semplice intervista, si è rivelata essere un’occasione di confronto avvincente e formativa.

Il concetto di "crescita" è ricorrente nelle campagne di marketing e comunicazione di Fater. In che modo questo valore viene trasmesso nel vostro contesto di lavoro?
"Partiamo dall'attenzione alle persone che, per noi, è nodale. Le “nostre” sono persone che crescono stando in azienda e questo è un aspetto che fa parte del DNA di Fater. La nostra identità è focalizzata sulla crescita: “Growing for a better life”, perché crescita significa sviluppo e lo sviluppo è dato da un approccio che porta a lavorare verso il miglioramento continuo con una costante tensione positiva verso gli obiettivi.
Avere questo approccio che spinge ciascuno ad uscire dalla propria zona di comfort, senza limitarsi nel voler dare solo continuità a risultati, sia pur eccellenti, non è semplice.
Noi siamo fortemente consapevoli che se ci limitassimo a dare continuità alle innovazioni che abbiamo introdotto finora, perderemmo in termini di velocità con cui gestiamo la nostra presenza sui mercati e, di conseguenza, mitigheremmo la nostra capacità di vincere. Questo perché il mercato è presidiato da tanti competitor e tutti corrono. Per dare continuità alla nostra corsa, c’è dunque bisogno di un’attitudine delle persone costantemente orientata verso il miglioramento, non verso un’accettazione dello status quo ma verso una costante ricerca di crescita delle proprie performance e dei risultati conseguiti.
É fondamentale, però, che ciascuno viva pienamente e genuinamente questo atteggiamento, vivendolo all'interno di un contesto positivo sotto ogni aspetto, un ambiente fertile in cui le persone sentono di potersi esprimere, sono riconosciute, sono valorizzate, sentono di poter dire sempre la propria opinione e di poter mettere in discussione continuamente le condizioni in cui si trovano a lavorare, guardandole con un occhio critico volto al miglioramento.
Noi siamo circa 1.600 persone e la nostra idea è di avere 1.600 motori. Tutti spingiamo all'unisono per affrontare con decisione un mercato turbolento, complesso, in fortissima evoluzione, senza rilassarci su quanto già conseguito. Ecco perché per noi è fondamentale lavorare in un ambiente "smiling", attento al benessere delle persone ed all'inclusione, dove tutti sentono la sfida ma la affrontano con la consapevolezza di chi sa di avere valide competenze ancor più valorizzate dal lavoro in team e dallo scambio di esperienze con i colleghi. Per questo, ad esempio, vogliamo che le persone siano sempre informate su ciò che accade in azienda. Per farlo adottiamo diversi strumenti ed iniziative di coinvolgimento. La qualità dell’ambiente di lavoro è per noi molto importante, per questo, l’abbiamo proposta anche come incipit della nostra visione: “Siamo il miglior luogo di lavoro possibile, generiamo crescita di valore per i nostri brand e per le persone."

Attraverso quali strumenti quanto detto finora viene materialmente messo in atto?
"Le iniziative sono tante. Ne dico una: la intranet social "MyHome". E’ molto simile a Facebook come concetto, tutti possono postare la propria esperienza lavorativa, possono mettere like, commentare, interagire. E’ un “luogo” di condivisione, delle celebrazioni e delle attività svolte quotidianamente dai colleghi in tutte le nostre sedi italiane ed estere. E’ bello, ad esempio, vedere i colleghi di altri paesi postare le foto delle attività quotidiane piuttosto che dei momenti di impegno sulle linee di produzione. E’ bello vedere la soddisfazione di un collega per il lavoro svolto presso un punto vendita. Al tempo stesso la tecnologia digitale aiuta il lavoro in team e la condivisione e rende più efficaci i progetti, soprattutto da quando il business di Fater nelle candeggine abbraccia dal 2013 ben 37 Paesi. Tutto questo avviene spontaneamente, così come nei social network più diffusi, tutti si sentono vicini e partecipi, grazie a uno strumento molto social e democratico".

Ci sono filtri?
"No, zero filtri. Abbiamo voluto dare piena fiducia a tutti anche perché tutte le volte che abbiamo concesso fiducia alle persone siamo stati ricambiati in positivo. La nostra è un’azienda dove non si timbra, ad esempio, perché non c’è bisogno di alcuna supervisione o controllo. Le persone conoscono perfettamente cosa ci si aspetta da loro, sanno esattamente quali sono gli obiettivi aziendali e sanno perché ci sono quegli obiettivi. Anche così le mettiamo in condizione di sentirsi imprenditori nel proprio lavoro, coinvolte e responsabili dei risultati propri ed aziendali.
Altra iniziativa di coinvolgimento è lo Staff meeting trimestrale, nel quale il Direttore Generale condivide con tutti l’andamento del business e le principali iniziative trascorse ed in programma; lo Staff meeting si svolge in diretta streaming per cui tutti i nostri colleghi, di qualsiasi sede, possono seguire in diretta quanto viene detto e per chi non avesse potuto partecipare la registrazione è sempre disponibile sulla intranet e sul canale YouTube aziendale. Anche tramite iniziative di questo genere miriamo a favorire un pieno coinvolgimento di tutte le persone".

Fater quest’anno festeggia i sessant’anni di storia. Come è arrivata al successo l’azienda?
"Con un approccio imprenditoriale da pelle d’oca. L’azienda è nata, in principio, per produrre collirio. Poi è bastata l'idea di un manager che un giorno, tornando a casa da lavoro, ha visto per la prima volta il pannolino usa e getta e lì sono partite delle riflessioni sulle potenzialità del prodotto e sull'impatto che avrebbe potuto avere sul miglioramento della qualità della vita delle persone in Italia. Lo spirito imprenditoriale del nostro management, stimolato da una proprietà aperta all'innovazione, ha poi fatto il resto, con l’introduzione del pannolino e poi degli assorbenti femminili nel mercato italiano è quindi cresciuta Fater. Nel 2013 abbiamo accettato la nuova sfida della candeggina ACE generando nuovo sviluppo per l’azienda e per le nostre persone".

Quali sono le difficoltà maggiori nella gestione delle risorse umane in un contesto del genere?
"Il piano di lavoro per chi, come me, opera in quest’ambito, è fatto al 90% di nuovi progetti, necessari per supportare la veloce evoluzione di business aziendale. Banalmente, fino a dicembre 2012 Fater era un’azienda nazionale. Dal 1° gennaio 2013 Fater è diventata un’azienda internazionale, passando da 2 sedi in un’unica città (Pescara) a 10 sedi in 6 diversi paesi. Oggi Fater gestisce mercati che vanno da Vladivostok fino a zone estreme del Marocco, passando lungo tutto il Medioriente e l’Europa occidentale. In poco più di tre anni siamo passati da meno di 900 a circa 1.600 persone; avevamo prima un’unica cittadinanza all'interno dell’organizzazione con un buon 70% del personale che proveniva del Centrosud Italia mentre oggi abbiamo 10 nazionalità e, chiaramente, tutto questo rappresenta un cambio di paradigma significativo. Provi ad immaginare l’impatto di questa evoluzione sui sistemi di recruiting, sviluppo e formazione, l’aggiornamento degli strumenti di gestione delle perfomance o delle soluzioni di e-learning ed e-development per la formazione interna. Adesso siamo un’organizzazione che si è aperta alla diversità e ogni azione viene calibrata rispetto a quelle che sono le reali differenze culturali interne. Il nostro approccio, in tal senso, è quello di “dare valore alle diversità”, che significa gestire cambiamenti che peraltro sono caratterizzati da alcuni elementi critici: la velocità, perché i cambiamenti sono stati repentini; la discontinuità, perché prima operavamo sul solo mercato italiano mentre adesso lo facciamo in oltre 30 paesi; la complessità, perché inizialmente non avevamo determinate capability all’interno della nostra organizzazione. La cosa più bella è stata vedere come tutte le persone hanno gestito questa velocità, questa discontinuità e questa complessità – e qui si evidenzia il DNA delle persone – con grande energia e voglia di fare".

Quali sono le sfide più importanti da intercettare per il futuro?
"La sfida di oggi consiste nel superare in modo sostenibile i forti cambiamenti di mercato in corso. La nostra sfida principale è dunque quella della competitività in scenari in forte evoluzione, caratterizzato da nuove abitudini di consumo e nuovi canali di vendita, tra tutti il digitale e l’e-commerce. In questo scenario, pertanto, fondamentale diventa la velocità con cui comprendiamo le tendenze e facciamo accadere le cose. Questa è la prima risposta alla sfida: velocità nel definire nuove strategie, nell’eseguirle ma anche, e soprattutto, nel saper anticipare i cambiamenti".